Influencia de la Iglesia en la Administracion

INFLUENCIA DE LA IGLESIA CATOLICA

HISTORIA DE LA ADMINISTRACION Y LA INFLUENCIA DE LA IGLESIA CATOLICA

A través de los siglos, las normas administrativas y los principios de la organización pública se fueron transfiriendo de las instituciones de los estados; como en el caso de Atenas, Roma, etc. hacia las instituciones de la naciente Iglesia Católica, y para las organizaciones militares. Esa transferencia se hizo lenta, pero efectivamente, tal vez porque la unidad de propósitos y de objetivos - principios fundamentales en la organización militar- no siempre se encontraba en la acción política que se desarrolla en los estados, generalmente movida por objetivos contradictorios de cada partido, dirigente o clase social.
James D Mooneya hizo una interesante investigación sobre la estructura de la Iglesia Católica, mostrando su organización en el tiempo, su jerarquia de autoridad, su estado mayor (asesoria) y su coordinación funcional. La Iglesia tiene una organización jerárquica tan simple y eficiente que su enorme organización mundial puede operar satisfactoriamente bajo el mando de una sola cabeza ejecutiva: EL PAPA, cuya autoridad coordinadora, según la Iglesia Católica, le fue delegada de forma mediata por una autoridad divina superior.

De cualquier forma, la estructura de la organización eclesiástica sirvió para incorporar una infinidad de principios y normas administrativas utilizadas en la Iglesia Católica.
Publicado por Lic. Janneth Thompson B. en 22:56
Etiquetas: Historia de la Administracion, Influencia de la Iglesia Católica en la Historia de la Administración, normas administrativas, Principios de la Organización


Fuente de Información:
http://administracionenteoria.blogspot.com/2009/08/influencia-de-la-iglesia-catolica.html

Buen chiste

-SAN PEDRO: ¿ADMINISTRADOR?

Había una vez en un pueblo, dos hombres que se llamaban Joaquín González.
Uno era sacerdote y el otro era taxista.
Quiere el destino que los dos mueran el mismo día. Entonces llegan al cielo, donde les espera San Pedro, que le pregunta al primero que se presenta:
-¿Tu nombre?
- Joaquín González
- ¿Sacerdote?
- No, no; el taxista

San Pedro consulta su planilla y dice:
- Bueno, te has ganado el Paraíso. Te corresponden estas túnicas de seda con hilo de oro y esta vara de oro con incrustaciones de rubíes. Puedes pasar.
- Gracias, gracias.  Dice el taxista.

Pasan dos personas más y luego le toca el turno al otro Joaquín, quien había presenciado la entrada de su paisano.
- ¿Tu nombre?
- Joaquín González.
- ¿El sacerdote, verdad?
- Sí.
- Muy bien hijo mío. Te has ganado el paraíso. Te corresponde esta bata de poliéster y esta vara de plástico.
El sacerdote, muy sorprendido, le dice:
- Perdón, no es por presumir, pero. . . debe haber un error.  ¡Yo soy Joaquín González, el   sacerdote!!!
- Sí hijo mío, te has ganados el paraíso, te corresponde la bata de poliéster y la vara de plástico…
- No, no puede ser! – dice el sacerdote- Yo conozco al otro señor, era un taxista, vivía en mi pueblo y, ¡era un desastre como taxista! Se subía a las aceras, chocaba todos los días, una vez se estrelló contra una casa,  conducía muy mal, tiraba los postes de alumbrado, se llevaba todo por delante.
¡Y yo me pasé cincuenta años de mi vida predicando todos los domingos  en la parroquia!
Cómo puede ser que a él le toque una túnica con hilo de oro y  vara de platino y a mi esto? ¡Debe haber un error!
- No, no es ningún error - dice San Pedro.
Lo que pasa es que aquí en el cielo ha llegado la globalización con sus nuevos enfoques administrativos. Nosotros ya no hacemos las evaluaciones como antes.
- ¿Cómo? No entiendo. . .
- Mira, ahora nos manejamos por objetivos y resultados.  Te voy a explicar tu caso y lo entenderás enseguida:
Durante los últimos cincuenta años, cada vez que tú predicabas, la gente se dormía; pero cada vez que el taxista conducía la gente rezaba y se acordaba de Dios.  Entonces, ¿quién vendía más nuestros servicios?...
Nos interesan los resultados hijo mío.  ¡RE-SUL-TA-DOS!!


información recabada de
http://raulaguana.aprenderapensar.net/2009/08/25/chistes-de-contadores-y-de-administradores/

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Funciones de Un administrador

El hombre hace suyo el esfuerzo.

De la “pirámide cargo-labor” se desprende las relaciones entre las distintas jefaturas, la corriente informativa y por supuesto la autoridad formal.
Nos es común observar que cualquier organización se encuentra poblada por un conjunto de hombres con diversas jerarquías y funciones.
Es así que vemos interactuar al Presidente de la compañía, al Gerente General, a los distintos gerentes, jefes, etc.. Muchos individuos, todos con tareas disímiles.
Pero qué tienen en común dichos hombres
La tarea que lleva a cabo un “administrador” ha sido descripta en innumerables escritos, no obstante, me parece que un repaso de dichas tareas puede ser beneficioso a fin de poder calibrar nuestro accionar como ejecutivo.
Existen 11 grandes cuestiones que debe atender todo administrador, las mismas son:
1. Representación.
Esta función tiene que ver con la definición pura de la autoridad formal.
Una organización esta constituida por un grupo de hombres y como consecuencia de ello se requiere que alguien cumpla el rol de vocero, de elemento aglutinante, de nexo ante la comunidad. El “administrador” en todo momento esta representando a la organización.
Por tal razón, todo acto o proceder del ejecutivo; independientemente de la consecuencia que de ellos se pretende; son un modelo que el contexto analiza y utiliza en la elaboración de los juicios de valor para con el individuo que los realiza y de la organización donde él se encuentra involucrado.
2. Liderazgo.
El administrador es el responsable directo del logro de los objetivos que la organización se ha planteado. Para ello se le brinda de los recursos necesarios, entre los cuales (constituyéndose en el más importante) se lo responsabiliza por la conducción de un grupo de hombres.
El deberá conducir la labor de la organización en pos de la consecución de los objetivos propuestos, por tal, él debe liderar la operatoria.
Aquí debemos recordar que la “organización formal” dota al administrador de “autoridad” y así dicho hombre se convierte en “jefe”. En este punto estamos hablando de tal asignación pero reconociendo que el ideal de todo jefe es constituirse en un verdadero “líder”; es decir, disponer de la autoridad que otorga la organización informal.
Aquel administrador que en su figura se yuxtaponga la “jefatura” y el “liderazgo” tendrá el 100 % de la conducción del grupo dado que hará uso “autoridad” que le otorga la jerarquía formal y el “poder” que se desprende del liderazgo del grupo social.
3. Planificador.
Este es un rol fundamental dentro de la organización, por consiguiente, se requiere de una visión integradora y del más alto nivel para llevarla a cabo.
Se refiere a la capacidad de coordinación en el tiempo de los recursos disponibles (actuales y futuros; materiales, humanos e intangibles) en función de las necesidades operativas en directa relación a de los objetivos deseados
De no cumplimentar dicha gestión, la organización, se encontraría actuando en forma reactiva (reacciona en función del estímulo directo) y no pro-activa; lo que conlleva una relativa lentitud en su respuesta y vulnerabilidad dado la dependencia al estímulo exterior.
La planificación requiere la interpretación de las necesidades operativas y estratégicas y la disposición de los medios para satisfacer a las mismas.
Solo aquel que se encuentra en el centro neurálgico de la organización, que tiene acceso del conocimiento de las capacidades y limitaciones de su estructura y que se encuentra en contacto con el entorno puede llevar a buen término esta tarea. El “administrador” es el único hombre que tiene dicha capacidad.
4. Enlace.
Muchas veces en diversas películas de guerra se ve a un Oficial que cumple la función de “Oficial de Enlace” operando en otra fuerza a los efectos de ser un elemento de comunicación y coordinación.
El administrador ocupa gran parte de su tiempo oficiando de “hombre de enlace” con el contexto.
La empresa se encuentra constituida por muchas personas. La gran mayoría de ellas tiene su epicentro de acción dentro de la organización; su cabeza está en su escritorio, con sus papeles y obligaciones funcionales.
El ejecutivo, además de sus tareas operativas, tiene la responsabilidad de desarrollar y mantener un fluido contacto con el contexto. El objetivo perseguido no es otro que permitir a la empresa cambiar e inter-relacionarse con el mundo que la rodea.
5. Base de Datos e Centro de Información.
El administrador es un cazador de datos e información. Su figura se asemeja a un pulpo donde cada información; al margen si es formal o informal; escrita, verbal o por otro medio; solicitada u ocasional e incluso una simple especulación; se convierte en una presa codiciada para su apetito voraz.
Su puesto es un importante centro neurálgico de donde emanarán las decisiones que le permitirán a la organización competir e intentar cumplir con sus objetivos; ergo, la información es el combustible indispensable de tal gestión. De la cantidad, oportunidad y calidad de ella dependerá en gran parte el éxito.
6. Distribuidor.
La información que dispone en “administrador” no es para su exclusivo uso. Dicho elemento es un recurso invalorable solo cuando es utilizado convenientemente por el o los individuos asignados para tal tarea.
Por ende, el administrador debe saber distribuir la información que recolectó a la organización en su todo considerando para ello las particularidades de cada sector e individuo y la función que los mismos deben cumplir dentro del plan maestro.
El administrador debe compartir y brindar la información a sus colaboradores director e indirectos sabiendo que de no ser así le estaría quitando capacidad de respuesta a su empresa.
Nadie mejor que él tiene la capacidad para capturar los datos del entorno, los miembros de la organización, en mayor o menor medida, les resulta dificultoso o poco transparente la visualización de la problemática exterior y cómo se interpreta ésta a la luz del “plan estratégico”.
7. Vocero.
Como consecuencia directa de los puntos anteriores, el “administrador”, se constituye en el vocero oficial de la compañía.
La voz de le organización, el hombre con quien hablar, negociar, acordar.
Su voz es escuchada por la comunidad, más allá de su componente personal, como la palabra de la empresa a la que representa. Es en la voz del administrador una de las formas de comunicación de la organización.
El poder de influencia que ejerce el CEO de cualquier empresa se debe a esto y no tanto a sus intrínsecas características de personalidad.
8. Intrapreneur.
El “administrador” es una topadora que quiebra conformaciones petrificadas por el tiempo que solo le indican que “no” se puede hacer aquello; que “no” se tiene el presupuesto necesario; que “no” es lógica tal o cual medida; que el mercado “no” va a responder; etc..
El “administrador” es un soñador que embriaga a la organización con su sueño, le hace desear alcanzarlo, los motiva para poner en funcionamiento los procesos y los anima en el esfuerzo cotidiano.
Para ello el “administrador” debe compartir sus pensamientos y permitir enriquecer los mismos mediante la participación de sus colaboradores.
Así mismo muchas veces debe modular su plan en pequeños proyectos que son llevados a cabo en forma paralela o en diferentes tiempos a fin de hacerlos alcanzables y en la sumatoria de metas obtenidas lograr la satisfacción de los objetivos máximos.
9. Administrador de conflictos.
La organización; al igual que los seres humanos; es encuentra en un proceso de cambio y dentro de un contexto igualmente cambiante. Esto origina un constante flujo y reflujo de estímulos (positivos y negativos); en otras palabras, vemos que la organización vive una continua crisis dado que la modificación del status quo es lo único que se mantiene fijo.
Estas crisis dar fundamento a los conflictos, que no son otra cosa que la puja entre intereses contrapuestos o factores de poder de distinta especie.
Dichos conflictos no se generan por la incapacidad o ignorancia del administrador de turno, hecho que permite que la cuestión se torne de tal magnitud que alcance proporciones críticas; aún al administrador más capaz y habilidoso les resulta imposible anticiparse a todas las consecuencias de las acciones o decisiones que encaran.
No existe organización en el mundo, que pueda prever todas las variables y contingencias posibles (Teoría de la Racionalidad Limitada); por tal, todo administrador invierte una gran parte de su tiempo en dar solución a los conflictos.
De no cumplirse con tal misión, la organización caería en un profundo caos que la paralizaría y desintegraría por completo, impidiendo así el logro de los objetivos propuestos.
10. Facilitador de recursos.
Esta función tiene dos grandes aristas. La primera es la definir y asignar los recursos para cada unidad. La segunda es la de estar atento y predispuesto a facilitar cualquier otro recursos que los distintos sectores puedan necesitar para cumplir su misión.
La errónea asignación de recursos o el escatimar los mismos solo permiten asegurar el fracaso de la organización.
11. Negociador.
Una gran parte del tiempo disponible del “administrador” estará comprometido con la “negociación”.
Dado que es él la persona que puede disponer de los recursos de la organización el peso de la negociación siempre pasará por sus hombros.
Por tanto, dicha gestión pasa a ser una rutina de la función.
La negociación podrá ser con factores externos o internos, por problemas estratégicos o aparentemente menores, no obstante, todo aquello que comprometa en todo o en parte a la organización es responsabilidad del “administrador”, por ende, él estará comprometido en la resolución del conflicto.
Las funciones que antes detallamos, no pretende ser un listado acabado de las innumerables tareas que realiza un “administrador” en una organización moderna.
El concepto de “administrador” clásico ya caducó. Este se asocia a la idea de mantener un esquema dado en el tiempo. Hoy estamos hablando de una función eminentemente dinámica, competitiva y exigente.
El “administrador” actual se debe asociar al Capitán de buque en el medio de una violenta tormenta, donde además de lidiar con la problemática interna de su organización debe evaluar el contexto y tomar decisiones que lleven a su nave al puerto (objetivo) deseado.
Ninguna función dentro de la organización tiene la importancia como la del “administrador”. Es él único responsable de llevar a destino a la empresa.

Fuente de Información:
http://www.mitecnologico.com/Main/FuncionesDelAdministrador

Importancia de la Comunicación

LA COMUNICACIÓN

Ningún grupo puede existir sin la comunicación: la transferencia de significados entre sus miembros. Sólo mediante la transmisión de significados de una persona a otra pueden difundirse la información y las ideas. La comunicación sin embargo, es mas que simplemente un significado compartido. También debe ser entendido. En un grupo en donde un miembro solo habla alemán y los demás no saben alemán, dicho individuo no será entendido. Por tanto, la comunicación debe incluir tanto la transferencia como el entendimiento del significado

Una idea, no importa cuan grandiosa sea, no sirve hasta que es transmitida y entendida por los demás. La comunicación perfecta si es que hay tal cosa, existiera cuando un pensamiento o una idea se transmita dé tal forma que la fotografía mental que perciba el receptor sea exactamente la misma imaginada por el emisor. Aunque en teoría es fundamental, la comunicación perfecta nunca se logra en la practica.

Funciones de la comunicación

La comunicación sirve a cuatro funciones principales dentro de un grupo u organización: el control, la motivación, la expresión emocional y la información.

La comunicación actúa para controlar el comportamiento individual de diversas maneras. La organización tienen jerarquías de autoridad y guías formarles a las cuales deben atenderse los empleados. Por ejemplo, cuando se le pide a los subordinados que comuniquen primero a su jefe inmediato cualquier irregularidad relacionada con el trabajo, con el propósito de seguir la descripción de su puesto o de cumplir con las políticas de la compañía, la comunicación funge como una función de control. Pero la comunicación informal también controla el comportamiento. Cuando los grupos de trabajo molestan o acosan a unos miembros que producen más que los demás (y hacen que el resto del grupo se vea mal), informalmente se lo comunican y controlan su comportamiento.

La comunicación favorece la motivación al aclarar a los empleados lo que se ha hecho, si se están desempeñando bien y lo que puede hacerse para mejorar el redimiendo, si es que esta por debajo del promedio. El establecimiento de metas especificas, la retroalimentación sobre el progreso hacia las metas y el reforzamiento de un comportamiento deseado estimula motivación y requiere de la comunicación.

Para muchos empleados, su grupo de trabajo es la fuente principal de interacción social. La comunicación que tiene lugar dentro del grupo es el mecanismo fundamental por el cual los miembros muestran sus frustraciones y su satisfacción. La comunicación, por tanto, proporciona un alivio a la expresión emocional de los sentimientos y el cumplimiento de las necesidades sociales.

La función final que la comunicación desarrolla se relaciona con su papel de facilitado de la toma de decisiones. Proporciona la información que los individuos que necesitan para tomar decisiones al trasmitir la información para identificar y evaluar las opciones alternativas.

Ninguna de estas cuatro funciones debería considerarse más importante que las otras. Para que los grupos se desempeñen eficazmente, necesitan mantener alguna forma de control sobre los miembros, estimular el rendimiento, proporcionar un medio de expresión emocional y tomar las decisiones. Casi en todas las interacciones de comunicación dentro de un grupo u organización se desarrolla una o más de estas cuatro funciones.

Un modelo de comunicación

Para que la comunicación tenga lugar, es necesario un propósito, expresado como un mensaje a transmitir. Este pasa a través de una fuente (el transmisor) y un receptor. El mensaje es codificado (convertido en una forma simbólica) y luego enviado mediante algún medio (canal) al receptor, quien traduce nuevamente (decodifica) el mensaje originado por la fuente. El resultado es una transferencia de significado de una persona a otra.

La fuente inicia el mensaje al codificar un pensamiento. Se han descrito cuatro condiciones que afectan la codificación del mensaje: la habilidad, la actitud, los conocimientos y el sistema sociocultural.

Si los autores de texto no tienen las habilidades para escribir, sus mensajes no llegaran a los estudiantes en la forma deseada. El éxito total de cada persona se determina también por las habilidades de hablar, leer, escuchar y razonar. Nuestras actitudes influyen en nuestro comportamiento. Tenemos ideas preconcebidas d temas diversos y esas actitudes afectan nuestras comunicaciones. Además, estamos restringidos en nuestra actividad de comunicación, lo que limita nuestro conocimiento sobre un tema en particular. No podemos comunicar lo que no sabemos y aunque nuestro conocimiento fuera demasiado amplio, es posible que nuestro receptor no entienda nuestro mensaje. Es claro que la cantidad de conocimientos que la fuente tenga acerca de un tema afectara el mensaje que desea transmitir. Y, por ultimo, así como las actitudes influyen en nuestro comportamiento, así también lo hace la posición que ocupamos en el sistema sociocultural en el cual existimos. Las creencias y los valores del emisor, como parte de su cultura, actúan como influencias en tanto que es fuente comunicadora.

El mensaje es el producto físico real dela fuente codificadora. “Cuando hablamos, el habla es el mensaje. Cuando escribimos, la escritura es el mensaje. Cuando pintamos, la pintamos la pintura es el mensaje. Cuando gesticulamos, los movimientos de los brazos, las expresiones de la cara etc., son el mensaje”. El código o el grupo de símbolos que usamos para transferir el significado, el contenido del mensaje mismo y las decisiones que tomamos al seleccionar y arreglar tanto la codificación como el contenido, afectan nuestro contenido.

El canal es el medio a través del cual viaja el mensaje. A la fuente le corresponde seleccionarlo y determinar cual canal es formal o informal. Los canales formales están establecidos por la organización y transmiten los mensajes que atañen a las actividades relacionadas con el trabajo de los miembros. Tradicionalmente siguen la red de autoridad dentro de la organización. Otras formas de mensajes, como los personales o sociales, siguen los canales informales de la organización.

El receptor es el objeto a quien se dirige el mensaje. Pero antes de que el mensaje pueda recibirse, sus símbolos deben traducirse a una forma que pueda entender el receptor. Esto es la decodificación del mensaje. Así como el codificador estuvo limitado por sus habilidades, sus actitudes, sus conocimientos y su sistema sociocultural, el receptor esta igualmente restringido. Del mismo modo en que la fuente debe tener la habilidad de escribir o hablar, el receptor debe tener la habilidad de leer o escuchar, y ambos deben ser capaces de razonar. El conocimiento, las actitudes y la experiencia cultural influyen tanto en la habilidad de recibir como en la de enviar.

El ultimo eslabón en el proceso de comunicación es el circuito de retroalimentación. “Si una fuente de comunicación decodifica el mensaje que codifico, si el mensaje se pone de nuevo en el sistema surge la retroalimentación”. La retroalimentación consiste en verificar si tuvimos éxito al transferir el mensaje como intentamos transferirlos desde el principio. Determina si el entendimiento se ha logrado o no.

Aprencion en la comunicacion

Otro obstáculo para lograr una comunicación eficaz es que algunas personas sufren de aprensión en la comunicación o ansiedad. Aunque mucha gente tiene pavor de hablar frente a un grupo, la aprensión comunicativa es un problema mas serio ya que afecta a toda una categoría de técnicas de comunicación. Las personas que la padecen experimentan tensión y aprensión mientras se expresan oralmente, por escrito o por ambas formas. La aprensión oral dificulta con seriedad el hablar con otros cara a cara o provoca una ansiedad extrema cuando se tiene que ocupar el teléfono, por ejemplo. Como resultado, las personas con este problema podrían recurrir a memorandos o cartas para transmitir mensajes, cuando una llamada suele ser no sólo más rápido sino también más apropiado.

Los estudios demuestran que la aprensión comunicativa oral evade situaciones que requieren compromisos en una comunicación verbal. Deberíamos esperar encontrar alguna auto selección en los puestos para que los individuos no se interesen en los trabajos - por ejemplos, de maestros -, en que la comunicación oral es un requerimiento dominante. Pero casi todos los empleos requieren de una comunicación oral. De mayor interés es la evidencia de que la alta aprensión en la comunicación oral distorsiona las demandas de comunicación en sus trabajos a fin de minimizar la necesidad de la comunicación. De manera que necesitamos estar conscientes de que existe un grupo de personas en las organizaciones que limitan severamente su comunicación oral y racionalizan su práctica al decidirse a ellas mismas que no se necesitan tanta comunicación para que hagan su trabajo con eficiencia.

Direccion de la comunicacion

La comunicación puede fluir vertical u horizontalmente. La dimensión vertical puede ser dividida además en dirección ascendente o descendente.

Descendente: la comunicación que fluye de un nivel del grupo u organización a nivel más bajo es una comunicación descendente.

Cuando pensamos en los gerentes que se comunican con sus subordinados, el patrón descendente es aquel en quien usualmente pensamos. Es utilizado por los lideres del grupo y gerentes para fijar metas, proporcionar instrucciones, informar a los subordinados acerca de las políticas y procedimientos, señalar problemas que necesitan atención y ofrecer retroalimentación acerca del desempeño. Pero la comunicación descendente no tiene que ser oral o cara a cara. Cuando la gerencia envía cartas a los hogares de los empleados para avisarle acerca de las nuevas políticas de ausencia por enfermedad esta utilizando la comunicación descendente.

Ascendente: la comunicación ascendente fluye hacia un nivel superior en el grupo u organización. Se utiliza para proporcionar información a los de arriba, informarles acerca del progreso hacia las metas y darles a conocer problemas actuales. La comunicación ascendente mantiene a los gerentes informados sobre cómo se sienten sus empleados en sus puestos, con sus compañeros de trabajo y en la organización en general. Los gerentes también dependen de la comunicación ascendente para captar ideas sobre cómo pueden mejorarse las cosas.

Algunos ejemplos de organización ascendente son los informes de desempeño preparados por la gerencia de nivel bajo para revisión de la gerencia media y alta, los buzones de sugerencias, las encuestas de actitud de los empleados, los procedimientos para expresar quejas, las discusiones entre un superior y un subordinado, las sesiones informales de “queja”, donde los empleados tienen la oportunidad de identificar y discutir sus problemas con el jefe o con representantes de la alta gerencia.

Lateral: cuando la comunicación tiene lugar entre miembros del mismo grupo, entre los miembros de grupos de trabajo al mismo nivel, entre los gerentes del mismo nivel o entre personal equivalente horizontalmente, las describimos como lateral.

¿Por qué existiría la necesidad de comunicaciones horizontales si las comunicaciones verticales de un grupo o una organización son eficaces?. La respuesta es que las primeras con frecuencia se necesitan para ahorrar tiempo y facilitar la coordinación. En algunos casos, estas relaciones laterales son estimuladas formalmente. A menudo, se crean de manera informal para impedir la jerarquía vertical y acelerar la acción. Así que las comunicaciones laterales pueden, desde el punto de vista de la gerencia, ser buenas o malas. Ya que la estricta adherencia a la estructura vertical formal para todas las comunicaciones puede impedir la transferencia eficiente y precisa de información, las comunicaciones laterales pueden ser benéficas. En tales casos, ocurren con el conocimiento y el apoyo de los superiores. Pero pueden crear conflictos disfuncionales cuando los canales formales verticales se rompen, cuando los miembros van por arriba o alrededor de sus superiores para conseguir que se hagan las cosas o cuando los jefes encuentran que se han hecho acciones o se han tomado decisiones sin conocimiento.

Las redes formales e informales

Las redes de comunicación definen los canales por los cuales fluye la información. Estos canales son una de dos variedades: formal o informal. Las redes formales son típicamente verticales, siguen la cadena de autoridad, y están limitadas a las comunicaciones relacionadas con la tarea. En contraste, la red informal - usualmente conocida como chisme - es libre de moverse en cualquier dirección, saltar niveles de autoridad y probablemente satisface las necesidades sociales de los miembros de un grupo para facilitar sus logros de tarea.

Las redes formales de pequeños grupos nos muestra tres redes comunes del grupo pequeño. Estas son: la cadena, la rueda y todo el canal. La cadena sigue rígidamente la cadena formal de mando. La rueda se apoya en el líder para actuar como un conducto central para todas las comunicaciones del grupo. Toda la red del canal permite que todos los miembros del grupo se comuniquen en forma activa el uno con el otro.

La red informal. El chisme tiene tres características principales. Primero, no esta controlado por la gerencia. Segundo, es percibido por la mayoría de los empleados como más creíble y confiable que las comunicaciones formales emitidas por la alta gerencia superior. Tercero, se utiliza enormemente para servir los propios intereses de las personas dentro de él.

Comunicaciones no verbales

Cualquiera que haya visitado un bar para soltero o un club nocturno sabe que la comunicación no necesita ser verbal a fin de transmitir un mensaje. Una mirada, una mirada fija, una sonrisa, un ceño fruncido, un movimiento provocativo del cuerpo - todos transmiten un significado. Este ejemplo ilustra que ninguna discusión sobre la comunicación estaría completa sin considerar las comunicaciones no verbales. Esto incluye los movimientos del cuerpo, las entonaciones el énfasis que damos a las palabras, las expresiones faciales y la distancia física entre el emisor y el receptor.

El estudio académico de los movimientos del cuerpo ha sido llamado kinestesia. Se refiere a los gestos, las configuraciones faciales y otros movimientos del cuerpo. Es un campo realmente nuevo y ha estado sujeto en buena parte a la conjetura y a la popularidad, mas que a los hallazgos de investigación que los apoyen. Por tanto, mientras admitimos que el movimiento el cuerpo es un segmento importante del estudio de la comunicación y el comportamiento, las conclusiones deben ser necesariamente reservadas. Reconocer esta dualidad, no impide considerar con brevedad las formas en las cuales los movimientos del cuerpo transmiten un significado.

Se ha sostenido que cada movimiento del cuerpo tiene un significado y que ningún movimiento es accidental. Por ejemplo, a través del lenguaje corporal, decimos “ayúdame, me siento solo. Llévame, estoy disponible. Déjame solo, estoy deprimido.” Y raramente enviamos mensajes en forma consciente. Actuamos con autenticidad imprevista con el lenguaje corporal no verbal. Levantamos una caja para la incredulidad. Frotamos las narices como signo de perplejidad. Cruzamos los brazos para aislarnos o protegernos. Encogemos los hombros nuestros hombros para mostrar indiferencia, guiñamos el ojo para denotar intimidad, hacemos ruido con nuestros dedos para expresar impaciencia y golpeamos nuestra frente como muestra de olvido.

Si bien es posible que exista desacuerdo en el significado especifico de estos movimientos, el lenguaje del cuerpo agrega y a menudo complica la comunicación verbal. La posición del cuerpo y el movimiento no tienen un significado preciso o universal, pero cuando se unen al lenguaje hablado, da un significado mayor al mensaje del emisor.

La manera en que los individuos se alejan entre ellos mismos, en términos de distancia física, también tiene un significado. Lo que se considera como distancia adecuada depende de las normas culturales. Por ejemplo, lo que es una distancia de negocios en algunos países europeos seria visto como intimo en muchas partes del norte América. Si alguien se para cerca de usted más de lo que usted considera apropiado, podría indicar agresividad o interés sexual. Si alguien se para más alejado de lo usual, pudiese significar un desinterés o desagrado respecto a lo que se está diciendo.

Elegir un canal de comunicacion

¿Por qué la gente escoge un canal de comunicación y no otro - por ejemplo, una llamada telefónica en lugar de una charla cara a cara?. Una respuesta podría ser ¡aprensión!. Algunas personas son aprensivas acerca de ciertas clases de comunicación. ¿Qué hay con el 80 al 95% de la población que no tiene este problema?. ¿Existe un conocimiento general que pudiéramos proporcionar en relación con la opción del canal de comunicación?. La respuesta es sí, definitivo. Un modelo de la riqueza de los medios se ha desarrollado para explicar la selección del canal entre los gerentes.

La investigación reciente ha encontrado que los canales difieren en su capacidad de transmitir información. Algunos son tan ricos que tienen la habilidad de:

Manejar múltiples sugerencias en forma simultanea.

Facilitar una rápida retroalimentación.

Ser muy personales.

Otros se apoyan en que califican bajo en esos tres factores. Ilustración La charla cara a cara califica alto en términos de la riqueza del canal y proporciona la máxima cantidad de información que se transmite durante un episodio de la comunicación. Esto es, ofrece múltiples sugerencias de información (palabras, posturas, expresiones faciales, gestos entonaciones), retroalimentación inmediata (tanto verbal como no verbal) y el personal de estar “estar ahí”. Los medios impersonales escritos como boletines y reportes generales califican bajo en riquezas.

La preferencia de un canal sobre el otro depende de si el mensaje es rutinario o no rutinario. El primer tipo de mensajes tiende a ser directo y tiene un mínimo de ambigüedad. Es probable que los segundos sean complicados y tengan el potencial de confundir. Los gerentes pueden comunicarlos mensajes rutinarios con eficiencia a través de los canales que no poseen mucha riqueza. Sin embargo, pueden comunicar mensajes no rutinarios eficientemente sólo al seleccionar canales ricos.

La evidencia indica que los gerentes de alto rendimiento tienden a ser más sensibles a los medios que los gerentes de bajo medio desempeño. Esto es, son más capaces de igualar la riqueza apropiada del medio con la ambigüedad involucrada en la comunicación.

El modelo de la riqueza del medio es consistente con las tendencias de la organizacionales y prácticas durante la década pasada. No sólo coincidencia que más y más gerentes señor hayan estado utilizando reuniones para facilitar la comunicación y dejar el santuario aislado de sus oficinas ejecutivas para dirigir caminando por su alrededor. Esos ejecutivos se están apoyando en los canales de ricos de la comunicación para transmitir los mensajes más ambiguos que necesitan comunicar. La década pasada se ha caracterizado por organizaciones que cierran instalaciones, imponen grandes despidos, reestructuran, fusionan, hacen consolidaciones e introducen nuevos productos y servicios a un paso acelerado - todos los mensajes no rutinarios con gran ambigüedad y que requieren del uso de los canales que transmiten una gran cantidad de información. No es de sorprender, por tanto, ver que la mayoría de los gerentes más eficaces hacen un uso extensivo de los canales.

Barreras para la comunicación eficaz

Filtración: la filtración se refiere a la manipulación de la información para que de esta manera sea vista de manera más favorable por el receptor. Por ejemplo, cuando un gerente le dice a su jefe lo que el quiere oír, está filtrando la información. ¿Ocurre mucho n las organizaciones? ¡Por su puesto!. Al tiempo que las informaciones pasa a los ejecutivos senior, tiene que ser condensada y sintetizada por los subordinados para que los que están en la cima no se sobrecarguen de información. Los intereses personales y las percepciones de lo que es importante de aquellos que resumen están presente en el resultado de la filtración.

El mejor determinante de la filtración es el numero de niveles en la estructura de una organización. Mientras más verticales sean los niveles en la jerarquía de la organización, más oportunidades hay para la filtración.

Percepción selectiva: es debido a que los preceptores en el proceso de comunicación ven en forma selectiva y escuchan basados en sus necesidades, motivaciones, experiencia, antecedentes y otras características personales. Los receptores también proyectan sus intereses y expectativas en las comunicaciones al tiempo que las decodifican. El entrevistador que espera que una solicitante de empleo ponga a su familia por encima de su carrera es probable que vea eso en las solicitantes, sin importar si ellas se sienten de esa manera o no.

Defensa: cuando la gente se siente amenazada, tiende a reaccionar en formas que reducen su habilidad para lograr el entendimiento mutuo. Esto es, se vuelve defensiva - se compromete en comportamientos como atacar verbalmente a otros, hacer comentarios sarcásticos, ser excesivamente juiciosa y cuestionar los motivos de los demás. Así, cuando los individuos interpretan el mensaje de los demás como amenaza, responden en forma que retardan la comunicación eficaz.

Lenguaje: la palabra significa diferentes cosas para diferentes personas. “El significado de las palabras no está en la palabra, esta en nosotros.” La edad, la educación y los antecedentes culturales son tres de las variables más obvias que influencian el lenguaje que una persona usa, así como también definiciones que da a las palabras.

En una organización, los empleados usualmente llegan con diversos antecedentes y por tanto, tienen diferentes patrones de habla. Además, al agrupar a los empleados de un departamento, se crean especialistas que desarrollan su propia jerga o lenguaje técnico. En grandes organizaciones, los miembros a menudo también se dispersan geográficamente - aun para operar en diferentes países - y los individuos de cada lugar usaran los términos y frases que son únicos en su área. La existencia de niveles verticales también causa problemas de lenguaje. El lenguaje de los altos ejecutivos, pueden ser místico para los empleados operativos que no estás familiarizados con la jerga gerencial.

Si consideramos cómo cada uno de nosotros modificara el lenguaje, las dificultades en la comunicación se minimizarían. El problema es que los miembros de una organización no saben como aquellos con quien interactúan han modificado el lenguaje. Los emisores tienden a asumir que las palabras o términos que emplean significan lo mismo para el receptor y para ellos. Estos por supuesto, a menudo incorrecto. Por tanto crea dificultades en la comunicación.

El presidente ejecutivo debe involucrarse en la importancia de la comunicación

El factor más significativo para un programa exitoso de comunicación con los empleados, es el liderazgo del presidente ejecutivo. El debe comprometerse en la filosofía y el comportamiento, con la noción de que comunicarse con los empleados es esencial para el logro de las metas de la organización. Si el presidente ejecutivo esta comprometido por medio de sus palabras y acciones, entonces la comunicación fluye al resto de la comunicación.

Además de la lealtad al compromiso filosófico en las comunicaciones con el empleado, el presidente ejecutivo debe ser un modelo habilidoso y visible en el papel de las comunicaciones y estar predispuesto a entregar mensajes claves en personas. Los presidentes.

Los gerentes asocian las acciones y las palabras

Estrechamente relacionada con el apoyo del presidente ejecutivo y el compromiso, esta la acción gerencia. Como ya se hizo notar las acciones hablan más fuertes que las palabras. Cuando los mensajes implícitos que los gerentes envían contradicen los mensajes oficiales en la forma en que se transmiten las comunicaciones formales, los gerentes pierden credibilidad con los empleados. Los empleados escucharan lo que la gerencia tiene que decir con respecto a los cambios realizados y al lugar donde la compañía se dirige, pero las palabras deben respaldarse con las acciones correspondientes.

Compromiso con la comunicación de dos vias

Los programas ineficaces están dominados por la comunicación descendente. Los programas exitosos balancean la comunicación descendente y ascendente.

¿Cómo promueve una compañía la comunicación ascendente y estimula el dialogo con el empleado?. Las compañías que muestran el mayor compromiso en la comunicación de dos vías utilizan transmisiones interactivas de televisión que permiten a los empleados hacer preguntas y conseguir respuesta de la alta gerencia.

Énfasis en la comunicación cara a cara

En tiempos de incertidumbre y cambio - las cuales caracterizan los mayores esfuerzos de reestructuración - los empleados tienen muchos temores y preocupaciones. ¿Está en juego su trabajo? ¿Tendrán que aprender nuevas habilidades? ¿Su grupo va a desaparecer?. La cantidad máxima de información puede transmitirse a través de una conversación cara a cara. La comunicación imparcial, abierta, cara a cara de igual manera con los empleados presenta a los ejecutivos como gente viviente, que respira, que entiende las necesidades y preocupaciones de los trabajadores.

Responsabilidad compartida por las comunicaciones con los empleados

La alta gerencia proporciona el gran escenario - hacia donde se dirige la compañía. Los supervisores vinculan el escenario con el grupo de trabajo y con los empleados en particular. Cada gerente tiene cierta responsabilidad de que los empleados estén bien informados y de que las implicaciones de los cambios se vuelvan más especificas según como fluyan hacia abajo en la jerarquía de la organización.

La gente prefiere enterarse por su jefe acerca de los cambios que podrían afectarlos, no de sus compañeros o chismes. Esto requiere que la gerencia mantenga a los gerentes de nivel medio o inferior evaluando los cambios planteados. Y esto significa que los gerentes medios o inferiores deberán compartir rápidamente su información con su grupo de trabajo a fin de minimizar la ambigüedad.

El mensaje se moldea para los receptores

Diferentes personas entre la organización tienen distintas necesidades de información. Lo que es importante para los supervisores podría no serlo para los gerentes medios. De manera similar. Lo que es una información interesante para alguien en la planeación de producto podría ser irrelevante para una persona de contabilidad.

¿Qué información quieren saber los individuos y los grupos? ¿Cuándo necesitan saberla? ¿Qué forman (en casa, por carta, por correo electrónico, mediante una reunión de equipo) es la mejor para que la reciban?. Los empleados varían en el tipo de información que necesitan y la manera más eficaz para recibirla. Los gerentes necesitan reconocer esto y diseñar el programa de comunicación de acuerdo con ello.

Tratar la comunicación como un proceso continuo

Compañías lideres vieron las comunicaciones con el empleado como un proceso critico de la gerencia. Esto se ilustra mediante las cinco actividades comunes las cuales estas compañías se embarcaron.

Los gerentes trasmiten los fundamentos de las decisiones. Cuando el cambio ocurre con mas frecuencia y su futuro se vuelve más incierto, los empleados quieren cada vez más saber la razón que fundamenta las decisiones y los cambios que se realizan. ¿Por qué esta ocurriendo esto? ¿En que me afectara?.

Conforme el contrato social histórico que negociaba la lealtad del empleado por la seguridad del trabajo se ha ido erosionando, los empleados van teniendo nuevas expectativas de la gerencia. En tiempos del empleo permanente, las explicaciones extensas de la gerencia no eran tan determinantes para los empleados por que a pesar de los cambios, sus trabajadores estaban relativamente seguros. Pero en la nueva alianza, en que los empleados asumen mucho mayor responsabilidad de sus propias carreras, sienten la necesidad de más información para tomar decisiones inteligentes en sus carreras. Los empleados esperan que la gerencia compense la diferencia entre los que solían tener garantizado y lo tienen ahora. Parte de ello es la información.

El momento oportuno es vital. Es importante que los gerentes comuniquen lo que saben, cuando lo sepan. Los empleados no quieren ser tratados como niños, recibiendo la información por partes o que les prive de ésta por temor de que sé malinterprete. Dar a conocer los hechos tan pronto estén disponibles, disminuye el poder de chismorreo e incrementa la credibilidad en la gerencia. El costo de no comunicar de manera oportuna es la pérdida de la lealtad, el enojo y la destrucción de la confianza.

Comunicación continua. La comunicación debería ser continua, en particular en los períodos de cambio o crisis. Cuando los empleados necesitan información y ésta no está llegando, regresan a los canales informales para llenar el vacío, aun si esos canales proporcionan sólo rumores sin fundamentos. En aquellas organizaciones donde la gerencia lucha por que la información fluya en forma continua, los empleados tienden más a perdonar los errores u omisiones ocasionales.

Vinculo del gran escenario con el detalle. La comunicación verdaderamente eficaz no ocurre hasta que los empleados entienden cómo el gran escenario los afecta a ellos y sus trabajos. Los cambios en la economía, entre los competidores de la industria o en la organización como un todo deben traducirse a las implicaciones de cada localidad, departamento y trabajadores. Esta responsabilidad recae directamente en los supervisores directos de los empleados.

No se dicta la forma en que la gente debe sentirse acerca de las noticias. Los empleados no quieren se les diga cómo deben interpretar y sentirse acerca del cambio. La confianza y la apertura no se incrementan con declaraciones como “¡estos cambios son realmente emocionantes! O “¡a usted le va a encantar la forma en que el departamento sé esta reestructurando!”. Más a menudo, que no siempre, estos intentos de cambiar la opinión sólo provocan respuestas antagónicas.

Es más eficaz comunicar, “quién, qué, cuándo, dónde, por qué y cómo” y dejas que los empleados obtengan sus propias conclusiones.

La comunicación politicamente correcta

¿Qué palabras usa usted para describir a una persona en sillas de ruedas? ¿Qué términos utiliza para dirigirse a una clienta? ¿Qué términos utiliza para dirigirse a un nuevo cliente que no es como usted? La respuesta adecuada puede significar la diferencia entre perder un cliente, un empleado, una demanda, una reclamación de acoso sexual o un trabajo.

La mayoría de nosotros esta conciente de cómo nuestro vocabulario se ha modificado para reflejar la adaptabilidad política. Por ejemplo la mayoría de nosotros a desterrado de su vocabulario las palabras: paralítico, ciego y viejo y las ha remplazado con términos como discapacitado, impedido visualmente y anciano o mayor.

Debemos ser sensibles a los sentimientos de los demás. Ciertas palabras pueden ser o son estereotipos intimidan o insultan a los individuos. Es una fuerza de trabajo diversa, debemos ser sensible a la manera en que nuestras palabras podrían ofender a los demás. Pero existe una desventaja en la adaptabilidad política: esta reduciendo nuestro vocabulario y esta haciendo mas difícil la comunicación entre la gente.

Las palabras son principales medios por los cuales la gente se comunica. Cuando eliminamos su uso debido que son políticamente incorrectas, reducimos nuestras opciones para transmitir mensajes de forma más clara y precisa. En la mayoría de estos casos mientras la más grande sea el vocabulario utilizado por el emisor y receptor más grande será la posibilidad de transmitir con precisión los mensajes. Al suprimir ciertas palabras de nuestro vocabulario hacemos más difícil una comunicación precisa. Cuando remplazamos estas palabras con nuevos vocablos cuyos significado se entiende menos, reducimos la probabilidad de que nuestro mensajes se reciban como queríamos. Debemos ser sensibles a la manera como nuestra elección podrían ofender a los demás, pero también debemos tener cuidado de no satanizar nuestro lenguaje hasta el punto de restringir la claridad de la comunicación. No existe una solución simple para este dilema. Sin embargo, usted debería estar conciente de lo que puede perderse al concebir los vocablos y de la necesidad de un equilibrio adecuado.

Comunicaciones electronicas

Hasta hace unos 15 a 20 años, habían pocos adelantos tecnológicos que afectaban de manera significativa las comunicaciones organizacionales. A principio de este siglo, el teléfono redujo en forma drástica la comunicación personal, cara a cara. La popularización de la maquina fotocopiadora a finales de la década de los 60 anuncio la muerte del papel carbón e hizo que el copiado de los documentos fuera mas rápido y fácil. Pero a principios de la década de los 80 hemos sido sujeto de un ataque masivo de las nuevas tecnologías que se están dando en forma en gran medida a la manera en que nos comunicamos en las organizaciones entre aquellas se incluyen los radiolocalizadores, los faxes, la conferencia por video, las reuniones electrónicas, el correo electrónico, los celulares, el correo de voz y los comunicadores personales del tamaño de la palma de la mano.

Las comunicaciones electrónicas ya no hacen necesarios que estén disponibles en su estación de trabajo o escritorio. Los radiolocalizadores los celulares y los comunicadores personales permiten localizarlo cuando usted en una reunión, almuerzo, mientras visita la oficina d un cliente, durante el juego de golf, el sábado por la mañana. La línea de trabajo del empleado y su vida fuera del trabajo ya no es muy clara. En la era electrónica todo los empleados pueden estar teóricamente “disponible” las 24 horas del día.

Las barreras organizacionales se vuelven menos relevantes como resultado de las comunicaciones electrónicas ¿por qué? Porque las computadoras conectadas en red aquellas que están conectados para intercomunicarse permiten saltar los niveles verticales de la organización, trabajar tiempo completo en casa o en otro lugar diferentes de la organización.

Auque el teléfono permitió que la gente transmitiera mensajes verbales en forma instantánea, hasta hace poco esta misma velocidad no estaba disponible para la palabra escrita. A mediados de la década de los 60 las organizaciones dependían por completo de los memorando para mensajes interno insitio, y de los servicios de cables para mensajes externos. Luego llegaron las entregas para el día siguiente y los faxes. Hoy en día, casi todas las organizaciones están introducidas al correo electrónico un numero cada vez mayor proporciona a sus empleados acceso a Internet de modo que las comunicaciones se transmiten a la misma velocidad del teléfono.

La comunicación electrónica han revolucionado tanto la capacidad a tener acceso a otras personas como de conseguirlas casi al instante por desgracia tal acceso y tal velocidad tienen sus desventajas el correo electrónico, por ejemplo, no proporciona el componente no verbal de las comunicaciones que tienen la reunión cara a cara. Tampoco transmite las emociones y expresiones que pasan a través de las entonaciones verbales, conversaciones telefónicas. De igual manera, se ha notado que las reuniones han servido tradicionalmente para dos propósitos diferentes satisfacer la necesidad de afiliación de grupo y servir como foro para determinar una tarea. Las video conferencia y la reunión electrónica funcionan bien como apoyo a las tareas pero no satisface. Las necesidades de afiliación para la gente con una alta necesidad de contacto social un uso amplio de las comunicaciones probablemente conduzca una satisfacción menor al trabajo.